美国运通的百夫长黑金卡是高端信用卡的标杆。黑金卡的难以复制在于其全球网络不是竞争对手能轻易复制的。因为每一张黑金卡强大的服务背后是一个系统网络的支撑，这个关系网要沉淀很多年。没有网络的架构搭建，黑金卡的服务就是空中楼阁。记者从技术、营销等层面解析了百夫长黑金卡的策略。
根据“28定律”(20%的客户可能带来80%的收益)，百夫长黑金卡给美国运通带来了高额利润。百夫长黑金卡的持卡人甚至仅占到美国运通客户量的不到10%，但消费能力和贡献度却非常可观。
“出门时千万不要忘了带它”——从某种程度上，美国运通百夫长黑金卡(CenturionCard)确实正如这句风靡一时的广告语所暗示的那样无所不能。
一卡在手，持卡人可以买任何东西——不管是飞机，还是全球限量的奢侈品；也可以去任何地方——对外不能开放的王室陵园，甚至太空遨游；或许也可以选择与谁同行，炙手可热的某位明星，或者首批登陆月球的航天员之一的布兹·艾尔德林。这些似乎是江湖传说。
尽管百夫长黑金卡提供的有些服务听起来匪夷所思，但其实背后还是供需匹配的一个最基本的商业逻辑，不同的是，需求方位于金字塔顶端，他们人数极少，但口味却千奇百怪，而供给方很多时候则是“有钱都难以买到”的稀缺资源，对于居中斡旋的美国运通来说，如何平衡两者的诉求就成为百夫长黑金卡能否有效运作的关键。
高端服务隐阱：最好=最合适
即便参考坐标落在顶级信用卡的群体，百夫长黑金卡也堪称最奢侈的，公开数据显示，在美国市场，只有年消费超过25万美元的美国运通百夫长白金卡会员才可以入围受邀名单，此后需要一次性交纳7500美元的会费，以及每年2500美元的维护年费。
即便在海外成熟市场，百夫长黑金卡的“性价比”也一直饱受争议，一位评论者就指出，“其卡片提供的大多数权益都可以通过级别较低的卡种实现，而付出的成本仅仅是其中很小的一部分。”
这种比较不无道理，因为从表面上看，很多高端卡都能提供类似的服务，比如持卡人可获得日常客机的私人舱和头等舱升级、旅馆套房升级、私人旅行顾问服务、重量级演出的入场券、24小时私人银行等。
因此，如果单独拿出任何一项会员权益来说，都可能有性价比更高的选项，但这远非顶级服务的内涵。一位接近美国运通的相关人士就指出，百夫长黑金卡的目的不是提供最好的产品，甚至不是最好的服务，而是最合适的服务。
在其看来，“好”的定义因人而异，比如并不是所有的百夫长黑金卡会员都会偏爱总统套房，所以提供的服务并非绝对的顶级，而是最适合他的需要。
这类似于7-11的创始人铃木敏文一直强调的以“站在顾客的角度”而非“为顾客着想”来作为产品和服务的提供依据，但即便对于大众消费者而言，这一点尚且知易行难，更何况是处于金字塔顶端的云端客户，在普遍的描述中，他们通常为男性，知名企业CEO、总裁或董事长，35岁至60岁之间，福布斯富豪榜上的常客，拥有多辆轿车和多处豪宅，享受豪华游艇和私人飞机，而这个画像又无法一概而论，比如在中国市场，美国运通中国区董事总经理姜大伟就表示，持有百夫长黑金卡的富豪更年轻，平均30~50岁，而消费方向也与海外富豪有很大差异。
比较确定的一点，正如与美国运通合作发卡的招商银行财富管理业务总监陈昆德此前所总结的，黑卡持有人“富而且贵”，这也就意味着，他们在消费时面对的选项更多，而且实现的可能性也更加丰富。因此，商家认为最顶级的物品未必就能成为有效的诱饵——而这也是许多高端卡最容易落入的陷阱。
“许多发卡机构在不了解持卡人的情况下，一味去提高卡的级别，挖空心思去增设服务权益，”信用卡资深研究人士董峥表示，这种方式吸引到的，永远都不是真正的云端客户。
在上述接近美国运通的相关人士来看，百夫长黑金卡的核心竞争力并非在于某项服务，因为即便是登月这类艰巨的任务也不可能对其他竞争者构成绝对的壁垒，“事实上，奢侈服务的难度肯定有，但并不是高不可攀，因此竞争最关键的是细节。”
国内一位私人银行的负责人就给《中国经营报》记者举过一个很简单的例子，比如说给对方拿一瓶矿泉水，只是放在面前就是一个服务的初级阶段，是否选择打开，以什么样的方式打开，这些都是要看人下单，而这才是高端服务的难点。
这需要不断的经验累计和试错修正。1915年，美国运通就设立了TLS团队，提供一系列私人定制化的休闲娱乐和旅游服务，1958年首发信用卡的首个持卡人就是红极一时的猫王，1984年，美国运通在全球率先发行首张白金卡，提供24小时的专员服务——这些持续面向高端人群的大数据的积累使其能够在一定程度上把握后者相对共通的消费心理，价值观念，以及他们所苛求的细节标准等，并使百夫长黑金卡在1999年推出的时候正中市场靶心。
在这些历史数据基础上建立的会员分类图，成为TLS团队与持卡人沟通的基础，包括沟通方式，沟通技巧等相对静态的基本行为指南，以及动态应变的一套方法论，后者对于个性化的高端服务来说则更加重要。
即便是承诺“合法、合乎道德的，百夫长黑金卡都会去尽量满足”，但美国运通却绝非万能，而在某些情况下，由于费用，或者会员主观意愿等问题，美国运通提供的服务方案也无法执行，不管什么原因，一句简单的“办不到”显然不会被后者接受，这个时候，备选方案的提出就需要对客户心理更精准地拿捏：不偏离初衷，又能免除其某方面的顾虑，同时还能展现出服务价值。
永远不会有100%的命中率，但是与持卡人保持近距离接触是减少误差和失败的唯一方式。从这方面来讲，美国运通一直坚守的“三方模式”相比于其他的竞争对手来说更有优势，不同于其他卡组织“贴标生产”的方式只能借银行之手来接触持卡人，美国运通在全球很多市场都采取自行发卡的方式，这也就意味着，其能够通过入口把控来更加准确地锁定服务人群，又能通过后期的跟踪服务进一步修正其流程和方式。
质与量的权衡：拒绝比选择更加重要
一个例子可以看出“合适”的重要性。
2013年，在一封发给百夫长黑金卡会员信件的结尾最后，美国运通“很随意”地宣布了其大幅调价的计划——年费从19800港币跃升到38800港币，涨幅高达100%；有媒体报道显示，一些会员对此举大为不满，并以退卡作为最终回应。
不过，美国运通并没有因此去修正其价格策略，而在某种程度上，这也成为美国运通筛选客户的一种方式。就像姜大伟所说的，“消费者也需要理解优质的服务肯定需要更高的成本”。
在“会员——美国运通——商户”的三方模式中，服务理念和价值观的认同是一个重要的黏合剂，甚至是模式得以运转的关键，举一个简单的例子，如果会员仅仅把百夫长黑金卡等同于高级餐厅的通行证，而对美国运通其他服务体验缺乏认知，也没有诉求，那么他很容易会得出“性价比”不高的判断。
这也可以解释，为何在中国内地富豪群体都已经蓬勃增长数年之后，百夫长黑金卡才“姗姗来迟”，而目前合作发行黑金卡的银行也只有招商、工行和民生3家。“会员、服务网络、合作商家都具备一定的成熟度之后，百夫长黑金卡的商业逻辑才得以成立。”上述接近美国运通的相关人士指出。
简单来说，具有高消费能力，而且真正认同美国运通的会员才会成为与合作商户谈判的筹码，因为除了硬性的条款约束之外，会员自身的口碑营销会使商户进入一个“花钱也难以打入”的云端群体——这种商业考量成为商户强化其服务品质的隐形约束，而这个结果则使会员进一步黏合在美国运通的平台之上。
“找到合适的黑金卡会员之后，这个机制就会转得很顺。”上述接近美国运通的相关人士指出。有媒体曾经报道过这样的案例，某黑金卡会员到爱马仕店里购物，没有找到心仪的包，在结账刷卡的时候，店经理见到黑金卡后主动提出可以帮忙到其他分店寻找，并请客户第二天在开店前一小时来店，享受单独购物的特别服务。
在许多诸如此类的案例中，美国运通给黑金卡会员成功传递出了这样的一条信息：百夫长黑金卡能让会员在任何情况下都获得一种尊贵的体验——与合作商户紧密绑定的“共生”关系是实现这种效果的关键因素。
就像上述接近美国运通的相关人士所说的“与第三方的合作，很多时候都会面临诸如内部血管和外接器具不兼容的问题。但美国运通却可以实现高效对接。”
严格的准入条件是其中一个很重要的原因，但并不能一劳永逸，每一年，美国运通的全球商户服务(GMS)团队都会对接入的商户进行评分，其中既包括客户满意度的调查，也会统计会员的级别—— 一些最初定位于面向黑金卡的商户接待的如果多数只是白金卡会员的话，很显然前期的“匹配”就出现了问题，那么就会将其调换至更加适合的客户圈子。
供需匹配：个性化需求拆分为标准模块
具备了稳定的供需，是百夫长黑金卡的商业运作得以实现的前提，但如何使之高效运转的问题也随之而来，在很多人看来，这些让人眼花缭乱的服务需求意味着一个巨大的工程和不计成本的投入。
相对标准化的产品并不存在这样的问题，比如订一个专机，一家餐厅，只要会员愿意为涉及到的第三方进行付费，那么服务的提供就是一件轻车熟路的事情，但实际上，黑金卡的服务诉求形形色色，即便是对于这些“见多识广”的TLS团队来说，有些需求也会完全出乎意料之外。
“没有服务需求会完全一样，否则就不会称之为个性化了。”上述接近美国运通的相关人士表示，但另一方面，个性化的诉求也是由一些相对标准化的部分组成的。
按照这个逻辑来看，任何服务都可以进行切分，最后化繁为简，不同的分解单元都落入美国运通的经验模块之中——或者对应一个标准流程，或者是对应一个人，或者是一个网络，如果完全无法对号入座，那么也将成为一个新的模块被列入到美国运通的全球服务数据库。
因此，尽管与会员对接的是某个客户经理，但是其后却有一个庞大的服务团队支撑——他们来自不同的专业领域，不同的国家地区，具有不同的服务优势，但是却能在短时间内形成资源的聚合，让这个流程高效运转的前提是统一的服务语言和服务标准的建立。
这是一个很长的磨合过程，每一个TLS团队的成员都会经历漫长的培训和实际操练，才能够熟练地去接入这个流程， 姜大伟之前接受采访也表示，针对百夫长黑金卡的服务团队人员并不是很多。
上述接近美国运通的人士指出，之所以没有采用“人海战术”的原因，一方面是让团队有更多的实战经验，由此才能针对不同的客户和诉求形成更为准确的个人判断，而另一方面，则是由于美国运通的流程意识。
“美国运通拒绝‘个人英雄’主义，会将个人操作尽量都流程化和系统化，这样不仅能够保证服务效率，降低服务成本，同时也排除个人状况的波动影响到整体服务水平。”
