如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了——亚马逊公司CEO·贝佐夫

作为互联网企业的典型代表，亚马逊公司其CEO贝佐夫有一个经典的两个披萨定律，他认为：如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无为而治都可以——让个体独立思考超过集体意见，让自下而上的创新能够脱颖而出。

未来的企业边界或许会消失，在组织形式上，也趋于越来越小型化。

早在德鲁克时代就预测：500强的时代已经过去，汤姆•彼得斯也预测：规模较小的公司几乎在所有的市场获益。

而今天，小公司、小团队能够获得老大哥们专属的资源；随着规模经济所带来的优势逐步褪去光环——科层体系官僚、创新人才无法吸纳、创新行为无法开展。

要应对越来越复杂的高度不确定性，“互联网+”创新越来越多的要自下而上产生，企业需要更快地适应市场的变化——大型的恐龙可能不太合适在这种时代生存，而“阿米巴”这个单细胞变形虫从远古时代一直生存到现在。

在互联网企业中都有一个深刻的认识，创新并非是打群架，并非是人越多越好——人数越多，互联网化所需要的自下而上的创新就会减少，参与度也会降低；人数越多，协调难度更大，官僚主义将会出现，灵活度就会降低；当人数越多，社会惰性就会出现，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力;当人数越多，关系发生丧失，个体成员会感觉自己得到的关怀与帮助逐渐减少。

小型化的网络组织、内部市场化、阿米巴组织、模块化更能应对移动互联网时代急剧变化的环境，更能激励企业中的每个小单位更积极地、更大胆地、更有创造性的工作。

Supercell Oy公司是传统企业转型应该值得参考和学习的典型公司，成立于2010年，六位创始人，总部位于芬兰。该公司超越了EA成为了App Store收入最多的游戏发行商，而且是仅靠两款游戏：Hay Day和Clash Of Clans。仅依靠两款手游，该公司的收入从每个月70万美元迅速增长到了日营收250万美元，创造了手游开发商的先例。

该公司认为：优秀的人才创造优秀的游戏，主要目标应该是聚集这样的优秀人才并且建立一个零官僚主义的工作环境，坚持小就是“新的大”。

该公司没有专门的管理过程，之间非常透明和开放，高度信任，由不同的细胞组成，各个小团队的运作都非常的独立，团队自行决定自己要做的事情，所有的衡量就是看最后的结果。

当你用一句大型团队去对抗由6、7名成员组成的高效团队时，如同一只老虎对抗一群凶猛的狼一样，会有一种生不如死的感觉，在灵活性和效率上就会低出对方一大截。所以，在你做互联网转型团队组建的时候，一定要牢记甲壳虫的广告：想一想，还是小的好——放弃组建大型组织或团队，放弃当国王、当巨型老大的春秋大梦吧。

稻盛和夫是日本京瓷、第二电信（现为KDDI）创办人，日本航空名誉会长（董事长），其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。

“阿米巴”变形虫实际上是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中。

日本京瓷公司就是由““阿米巴”小组组成，每个小组人数三五人到数十人不等，直接对接外部的市场机制，形成一个个独立的利润中心，组与组之间可以随意分拆与组合，通过市场驱动方式以满足市场的快速反应。

与此类似进行互联网化转型的有海尔——将金字塔的组织改变成倒金字塔的结构，将8万多人分为2000个“自主经营体”；阿里巴巴也把公司拆成“更多”的小事业部来运营，希望通过各自小事业部的努力，可以把商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享。

小团队化，会是公司组织形式的美好未来，虽然它并不适合所有公司，就像动物界有蜂群，也有蚁群或狼群一样，找到适合的，让企业在竞争中存活即可。如果一个企业能在“拥有强劲的企业文化”、“提供所有成员公平、自由的资源环境”和“次级单位有效沟通与执行”这三点上做得足够好，其竞争力、互联网化的适应力自然会增强。

戈尔公司就是一个微型的“民主国度”.每一个人都可以按自己的理解形成一个小微的组织，并且可以在任意的领域中自由流动，如同积木一样，随时灵活机动的变化。只要有成功杰出的想法，你就可以组建一个团队，进入正式的开发。

戈尔公司成就了军事用化纤业务的“生产冬天用的军用睡袋”以及畅销全球的Elixir吉他弦——其实也来自于一个工程师喜欢骑车登山是发现旧吉他弦可以做刹车线，与另外一个牙线团队邀请了六位同事形成一个小团队，成功的革命化吉他弦市场。

戈尔公司没有领导，所有项目的牵头人都是在创意、执行和研发中自然产生，用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者，根据员工“获取他人尊重”的能力来决定。

腾讯公司充分认识到互联网聚焦、快速、灵活的优势，进行组织变革，让团队中充满小型公司的灵活性和创新精神。

任正非把华为从中央集权分拆成小单位作战，简化组织管理，让组织更轻松更灵活，将其定义为“班长的战争”——通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革，不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。设立了专门的创业基金，支持员工进行内部创业，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，员工可持股。

规模化、标准化、层级化的大部队只能对抗大部队，因为个性经济的出现，你想让一整个部队对抗各种个性化、稀奇古怪的消费群体、瞬息万变的市场、创新迭出的环境、知识经济的要求，简直是神话。传统企业如不转型，依然用庞大、臃肿、官僚、迟缓的身躯去对抗这些高度敏捷、灵活的互联网基因企业或者正在转型路上的企业，想成功的实施“互联网+”，也简直是神话。

在自主经营主体的情况下，大型企业也面对不确定，也成立模块化的特别团队。即在组织内部充分利用“特别团队”——为实现某项特别目标而组建的规模较小、多种专业、自主决策的团队——如同海豹突击队。雀巢公司有专门团队负责加速公司内部数字化技术的应用。

看一看维基百科、各种论坛以及各种开源代码的项目，或许会看到组织小型化、模块化的发展方向，在一个项目中，你会发现有几十个或者几百个贡献者，而真正的管理者很少——互联网已经将共享、分享、民主的精神植入到每一个互联网的产品中，你的企业最好匹配这种文化与模式，将你的任务设立为一开始就是模块化设计，不仅仅是内部的人员节点呈现网状自组织介入，而且在吸引外部的消费者参与以及开放性的创新上也很方便。

去中心化和模块化有一个需要解决的问题，就是要求企业内部达到集中化和分散化管理的微妙平衡。这需要强有力的管理层和本土机构自主决策的自由并存。

组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，越去中心化，组织变得越简单，活力就更高；企业实现平台化，整个平台对一线的支持服务能力就大大提高；就能听到一线的炮火，具有高度的灵活，对市场和客户作出快速反应，这应该是未来组织变革的趋势。

时尚零售商Zara。其重点部门以集中化管理的形式组织起来——所有设计师都集中在Zara位于西班牙的总部，物流以及市场部门也聚焦在总部。

但是Zara公司从遍布全球的门店那里及时收集反馈消息，设计师们频繁旅行，去发现各地新鲜出炉的流行趋势。从门店来说，门店经理具有高度的自主权，有自主决定从Zara配送中心订购什么样的货品的自由。

这种集中化与分散化管理的组合使得公司拥有极高的灵活性，能够在两到四周之内把最新的流行趋势带到门店中去。这种速度大大领先于它的竞争者们。

本章节用谷歌所践行的文化结尾：最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。